5.1.1 Habilidades básicas para hablar en público.
Hablar en público es la actividad más desagradable para la mayoría de la gente, y cuanto mayor sea la importancia del evento, peor el miedo.
Despreocúpese, hablar en público es fácil. No es otra cosa que conversar, y eso es algo que Usted hace todo el tiempo. Hablar en público no es más difícil que comer con palillos chinos o hacerse el nudo de la corbata. El misterio desaparece una vez que se ha aprendido cómo hacerlo.
1. Ensaya con el suficiente tiempo de antelación. No basta con preparar punto por punto lo que vas a decir: practicar en voz alta y preferiblemente con alguien enfrente te dará confianza y la seguridad de que, una vez llegado el momento, ya has hecho esto antes.
2. Define las líneas de tu discurso: sé claro y conciso. No des rodeos innecesarios, que alarguen elspeech hasta hacerlo farragoso, aburrido o difícil de seguir.
3. Ejercita tu dicción en casa. Esencial para no trabarse con palabras difíciles, y coger práctica y carrerilla con algunas frases.
4. Escoge con cuidado la ropa que vas a llevar y cuida tu postura. Es fundamental tener en mente a la audiencia: edad, rango social, relación personal o laboral que te una a ellos…
5. Si normalmente te fallan los nervios, apúntate a clases de relajación o yoga para hombres. Te ayudarán a mantener la calma en momentos de estrés.
6. Olvídate de recitar de carrerilla un texto que lleves aprendido de casa. Lo mejor es dirigirse directamente a las personas que te estén escuchando, relatando en lugar de leer una lista interminable de datos, cifras o fechas.
7. Utiliza historias y anécdotas relacionadas con tu discurso, que ayuden al público a recordar los puntos básicos que estás tratando. Una narración ilustrada es mucho más fácil de seguir, y resulta más memorable.
8. Lleva algo entre las manos. Un bolígrafo, un puntero, las gafas o el mando para pasar las diapositivas. Te dará la sensación de que te estás amarrando a algo, e impide que cruces los brazos o las guardes en los bolsillos.
9. Si cuentas con apoyo gráfico, en forma de diapositivas o una proyección Power Point, asegúrate de que son sencillas, directas y sin gran cantidad de texto. Recuerda que el texto, en realidad, forma parte de tu discurso, con lo que no es necesario abarrotar con él imágenes que hablan por sí solas.”
No inhale profunda y forzadamente, ni respire con mayor rapidez que de ordinario; de esa manera se hiperventilaría. Para relajarse, sólo tiene que mover el diafragma suave y rítmicamente.
Despreocúpese, hablar en público es fácil. No es otra cosa que conversar, y eso es algo que Usted hace todo el tiempo. Hablar en público no es más difícil que comer con palillos chinos o hacerse el nudo de la corbata. El misterio desaparece una vez que se ha aprendido cómo hacerlo.
1. Ensaya con el suficiente tiempo de antelación. No basta con preparar punto por punto lo que vas a decir: practicar en voz alta y preferiblemente con alguien enfrente te dará confianza y la seguridad de que, una vez llegado el momento, ya has hecho esto antes.
2. Define las líneas de tu discurso: sé claro y conciso. No des rodeos innecesarios, que alarguen elspeech hasta hacerlo farragoso, aburrido o difícil de seguir.
3. Ejercita tu dicción en casa. Esencial para no trabarse con palabras difíciles, y coger práctica y carrerilla con algunas frases.
4. Escoge con cuidado la ropa que vas a llevar y cuida tu postura. Es fundamental tener en mente a la audiencia: edad, rango social, relación personal o laboral que te una a ellos…
5. Si normalmente te fallan los nervios, apúntate a clases de relajación o yoga para hombres. Te ayudarán a mantener la calma en momentos de estrés.
6. Olvídate de recitar de carrerilla un texto que lleves aprendido de casa. Lo mejor es dirigirse directamente a las personas que te estén escuchando, relatando en lugar de leer una lista interminable de datos, cifras o fechas.
7. Utiliza historias y anécdotas relacionadas con tu discurso, que ayuden al público a recordar los puntos básicos que estás tratando. Una narración ilustrada es mucho más fácil de seguir, y resulta más memorable.
8. Lleva algo entre las manos. Un bolígrafo, un puntero, las gafas o el mando para pasar las diapositivas. Te dará la sensación de que te estás amarrando a algo, e impide que cruces los brazos o las guardes en los bolsillos.
9. Si cuentas con apoyo gráfico, en forma de diapositivas o una proyección Power Point, asegúrate de que son sencillas, directas y sin gran cantidad de texto. Recuerda que el texto, en realidad, forma parte de tu discurso, con lo que no es necesario abarrotar con él imágenes que hablan por sí solas.”
No inhale profunda y forzadamente, ni respire con mayor rapidez que de ordinario; de esa manera se hiperventilaría. Para relajarse, sólo tiene que mover el diafragma suave y rítmicamente.
Conclusiones.
Hablar en público suena difícil, pero viene siendo lo mismo que hablar con tus amigos o con alguien más.
Ser breve y claro ayuda mucho a dar a entender tu discurso.
La organización en tu discurso es muy importante.
Ser breve y claro ayuda mucho a dar a entender tu discurso.
La organización en tu discurso es muy importante.
Fuentes.
http://delta.cs.cinvestav.mx/~francisco/semtesis/Seminario3d.pdf
http://garantizatuexitoconlaoratoria.com/blog/habilidades-para-hablar-en-publico-2.html
5.1.2 Estrategias de motivación.
Nuestro comportamiento se basa en una serie de motivos, necesidades o demandas que deseamos satisfacer en distintos ámbitos:
Físicos: el hambre, el sueño, la sed, etc.
Psicológicos: las metas que intentamos alcanzar a lo largo de nuestra vida.
Sociales: las relaciones con las demás personas.
Motivación A Través De Consecuencias
No se trata de amenazar a nadie, cuando amenazas a las personas, usualmente se vuelven en contra tuya, rápidamente. Pero si quieres motivar a la gente, lo que debes hacer es, lograr que comprendan las consecuencias negativas de no actuar. En ocasiones simplemente necesitamos saber el dolor que nos causaría detenernos, para empezar hoy mismo con un movimiento generador de inercia.
Motivación De Incentivos Al Rendimiento
Esta es la famosa técnica del “perro y la galletita”. Se trata de que como seres humanos, principalmente contamos con una mentalidad individualista y subconscientemente ubicamos por encima de los deseos de los demás, nuestros propios deseos. Entonces, qué mejor que motivar a las personas a que hagan algo por ti, logrando de paso muchos beneficios para ellos mismos.
Motivación De Instrucciones
Cuando cuentas con instrucciones específicas y detalladas sobre lo que debes hacer, difícilmente te desmotivas. Cada paso que das, es un “checkmark” o “tick” de chequeo en tu lista. Cada tarea es un avance y para terminar, sólo debes continuar. Si sabes exactamente cuáles son los pasos a seguir, actuar será natural. Esto también aplica para cuando quieras motivar a otros a actuar.
Motivación De Corto Y Largo Plazo
Este tipo de motivación, consiste en realizar una análisis consciente de lo que supondrá, actuar o no, en corto y largo plazo. Por ejemplo, si tienes pereza de realizar hoy tu tarea para el día de mañana (suponiendo que estás cansado y está tarde), pensar en corto plazo te dirá: “Estoy cansado, si me acuesto ya… duermo bien y descanso”, pero pensar en largo plazo te dirá: “No dormir bien un día, podrá beneficiarte en tu futuro si apruebas el curso y te gradúas luego”. (También es bueno pensar, en cómo mejorar este tipo de situaciones en próximas ocasiones para que no se repita el escenario).
Motivación Por Resultados
Lo otro que podemos considerar, es tener en cuenta los resultados que obtenemos. No las metas. No los objetivos. No los propósitos… LOS RESULTADOS. Lo mencioné justamente en mi artículo Mentalidad de Resultados, es mucho más fácil conquistar nuestro éxito, si tenemos claro el resultado que obtendremos de llevar a cabo los pasos necesarios en el presente.
Motivación Por Diversión Y Entretenimiento
Esta es una estrategia usada mucho por las grandes empresas del Internet como Google y Facebook. Ellos tienen en sus instalaciones: gimnasio, tobogan (deslizador) sillas inflables, patinetas… etc. Además de que hacen concursos, tienen cafeterías donde sus empleados trabajan y comida y snacks gratis. Se propende la diversión y el entretenimiento y los niveles de motivación son superiores a los de cualquier otra empresa que no tenga en cuenta algo como esto.
Motivación Por Plazos Y Fechas de Vencimiento
¿Alguna vez has pagado una factura el último día posible? ¿Pagas el impuesto de tu casa en el último mes que puedes hacerlo? Las fechas de vencimiento y los plazos límite mueven a las personas a actuar rápidamente y con urgencia o bajo presión. Es natural que dejemos las cosas para lo último, pero si hay fecha límite, las cosas se hacen si o si. Exactamente este conocimiento lo tienen las empresas y los encargados de mercadear productos y servicios.
Físicos: el hambre, el sueño, la sed, etc.
Psicológicos: las metas que intentamos alcanzar a lo largo de nuestra vida.
Sociales: las relaciones con las demás personas.
Motivación A Través De Consecuencias
No se trata de amenazar a nadie, cuando amenazas a las personas, usualmente se vuelven en contra tuya, rápidamente. Pero si quieres motivar a la gente, lo que debes hacer es, lograr que comprendan las consecuencias negativas de no actuar. En ocasiones simplemente necesitamos saber el dolor que nos causaría detenernos, para empezar hoy mismo con un movimiento generador de inercia.
Motivación De Incentivos Al Rendimiento
Esta es la famosa técnica del “perro y la galletita”. Se trata de que como seres humanos, principalmente contamos con una mentalidad individualista y subconscientemente ubicamos por encima de los deseos de los demás, nuestros propios deseos. Entonces, qué mejor que motivar a las personas a que hagan algo por ti, logrando de paso muchos beneficios para ellos mismos.
Motivación De Instrucciones
Cuando cuentas con instrucciones específicas y detalladas sobre lo que debes hacer, difícilmente te desmotivas. Cada paso que das, es un “checkmark” o “tick” de chequeo en tu lista. Cada tarea es un avance y para terminar, sólo debes continuar. Si sabes exactamente cuáles son los pasos a seguir, actuar será natural. Esto también aplica para cuando quieras motivar a otros a actuar.
Motivación De Corto Y Largo Plazo
Este tipo de motivación, consiste en realizar una análisis consciente de lo que supondrá, actuar o no, en corto y largo plazo. Por ejemplo, si tienes pereza de realizar hoy tu tarea para el día de mañana (suponiendo que estás cansado y está tarde), pensar en corto plazo te dirá: “Estoy cansado, si me acuesto ya… duermo bien y descanso”, pero pensar en largo plazo te dirá: “No dormir bien un día, podrá beneficiarte en tu futuro si apruebas el curso y te gradúas luego”. (También es bueno pensar, en cómo mejorar este tipo de situaciones en próximas ocasiones para que no se repita el escenario).
Motivación Por Resultados
Lo otro que podemos considerar, es tener en cuenta los resultados que obtenemos. No las metas. No los objetivos. No los propósitos… LOS RESULTADOS. Lo mencioné justamente en mi artículo Mentalidad de Resultados, es mucho más fácil conquistar nuestro éxito, si tenemos claro el resultado que obtendremos de llevar a cabo los pasos necesarios en el presente.
Motivación Por Diversión Y Entretenimiento
Esta es una estrategia usada mucho por las grandes empresas del Internet como Google y Facebook. Ellos tienen en sus instalaciones: gimnasio, tobogan (deslizador) sillas inflables, patinetas… etc. Además de que hacen concursos, tienen cafeterías donde sus empleados trabajan y comida y snacks gratis. Se propende la diversión y el entretenimiento y los niveles de motivación son superiores a los de cualquier otra empresa que no tenga en cuenta algo como esto.
Motivación Por Plazos Y Fechas de Vencimiento
¿Alguna vez has pagado una factura el último día posible? ¿Pagas el impuesto de tu casa en el último mes que puedes hacerlo? Las fechas de vencimiento y los plazos límite mueven a las personas a actuar rápidamente y con urgencia o bajo presión. Es natural que dejemos las cosas para lo último, pero si hay fecha límite, las cosas se hacen si o si. Exactamente este conocimiento lo tienen las empresas y los encargados de mercadear productos y servicios.
Conclusiones.
Los seres humanos necesitamos de algo a cambio para poder hacer bien las cosas.
La motivación se divide en varios tipos, pero al final viene siendo lo mismo.
La motivación se divide en varios tipos, pero al final viene siendo lo mismo.
Fuentes.
http://html.rincondelvago.com/motivacion-en-el-trabajo-y-estrategias-de-motivacion-laboral.html
http://www.sebascelis.com/7-estrategias-de-motivacion-que-funcionan/
5.1.3 Dinámicas y conducción de grupos.
Una dinámica para grupos puede, en teoría, no requerir de un conductor. Todo podría ser arreglado para que se conduzca por sí sola.
El conductor de Dinámicas para grupos no impone, no juzga, no adoctrina. Acompaña a las personas en un viaje de descubrimiento de la vida para que por si mismos encuentren. Debe ver a los alumnos no como cerebros a los que hay que informar sino como seres humanos integrales.
Primera fase: "Experiencia concreta"
Esta constituido por la realización de las actividades indicadas en el desarrollo de la Dinámica y este es el paso que frecuentemente es asociado con "juego" o "diversión".
La única finalidad de esta fase es generar datos comunes que sean la base para un análisis posterior. Cualquier cosa que ocurra en la realización de las actividades de la Dinámica, esperada o no, dará las bases para poder hacer el análisis.
El conductor deberá vigilar que se realicen todas las actividades tal como se describen en la Dinámica y permitir que los comportamientos se den libremente. Un error común en conductores inexpertos es limitar la presentación de comportamientos no esperados, lo que provoca el fracaso de la Dinámica al manipular al grupo a hacer o decir lo que el conductor quiere.
Un aspecto muy importante de cuidar, es no dar al grupo más información que la descrita en el desarrollo de la Dinámica. Es común que algunos conductores inexpertos cometan el error, antes de iniciar la Dinámica, de tratar de concientizar a los participantes de la importancia de "percibir todo lo que pase". Lo anterior, puede provocar que la Dinámica fracase ya que las personas pueden darle más importancia a su rol de observadores que de participantes. Además, el grupo puede inhibir sus comportamientos naturales por sentirse observados.
Otro aspecto en el que se debe tener cuidado, es no generar actividades y datos en exceso o crear una atmósfera de presión y competencia que resulte penosa.
Por último, limitarse a este paso provocaría que no se dé el aprendizaje y la actividad se quede simplemente como un juego divertido.
Segunda fase: "Observaciones reflexivas"
Después de vivir la experiencia concreta, los miembros del grupo se encuentran listos para analizar lo que vieron, escucharon y percibieron durante la realización de las actividades de la Dinámica.
La intención de esta fase, es hacer que el grupo aproveche la experiencia vivida por cada individuo en la etapa de "Experiencia Concreta".
Existen varios métodos que puede utilizar el conductor para ayudar al grupo a obtener información sobre lo ocurrido:
· Registrar hechos concretos observados durante el desarrollo de las actividades y leerlos al grupo reunido en sesión plenaria.
· Dividir al grupo en subgrupos para que trabajen en preguntas como: ¿Qué vimos?, ¿Qué sentimos?, etc.
· Entrevistar a cada participante acerca de las experiencias que vivió durante la actividad.
· Entrevistas por parejas o tríos
· Llenando individualmente cuestionarios con preguntas como: "El liderazgo fue......" , "Los más participativos fueron.......", etc.
Una vez obtenidos los datos el conductor deberá guiar al grupo para trabajar en tres importantes aspectos:
1. Adquirir mayor conciencia de sus pensamientos y razonamientos (reflexión)
2. Compartir el pensamiento y razonamiento con los demás (alegato)
3. Indagar el pensamiento y razonamiento de los demás (indagar)
Para lograr lo anterior, el conductor debe alentar al grupo a explorar sus afirmaciones, premisas y datos a través del siguiente procedimiento:
1. Identificar las conclusiones a que llegan los participantes
2. Solicitar los datos que llevaron a esas conclusiones
3. Identificar el razonamiento que conecta los datos y las conclusiones
4. Identificar las creencias o premisas
5. Exponer las inferencias y verificarlas con los demás miembros del grupo
Lo anterior se obtiene por medio de preguntas como las siguientes:
· ¿Cuáles son los datos observables que respaldan esta afirmación?
· ¿Todos concuerdan en la índole de los datos?
· ¿Puedes explicarme en que basas tu razonamiento?
· ¿Qué prueban tienes de ello?
· ¿Qué te lleva a esta conclusión?
· ¿Por qué dices eso? · ¿Qué significa eso?
· ¿Cómo se relaciona esto con ....?
· ¿A que te refieres?
· Veamos si he comprendido ¿Estás diciendo que....?
· ¿En qué estamos de acuerdo y en qué no? · ¿No estamos partiendo de supuestos diferentes?
· etc.
Tercera fase: "Generalización"
La tercera fase comprende que el grupo generalice el conocimiento adquirido al mundo real. La tarea especifica para el conductor es que el grupo logre abstraer del proceso algo importante que puedan aplicar "afuera".
Algunas de las estrategias generales para lograr lo anterior son:
· Guiar a los participantes a imaginar situaciones reales
· Análisis personal con cuestionarios con preguntas como: ¿Qué aprendi?, etc
· Aplicar una Dinámicas de evaluación del aprendizaje
· etc.
En esta fase es posible que sea necesario presentar alguna teoría y/o recursos para apoyar o argumentar el aprendizaje.
Cuarta fase: "Experimentación activa"
La fase final del proceso de aprendizaje es el propósito para el cual fueron diseñadas las Dinámicas para grupos. La cuestión central es ¿Ahora que?. El conductor debe ayudar a los participantes a aplicar las generalizaciones a la situación real en la cual viven.
Las técnicas que pueden ser utilizadas en esta fase son:
· Entrevistas en parejas o triadas para ayudarse unos a otros
· Escribir individualmente aplicaciones en la vida real
· Haciendo promesas explícitas de cambio
· Trabajo en subgrupos
NORMAS GENERALES
Existen ciertas normas de carácter general sustentadas en la teoría de la Dinámica de grupo, que resumen en cierto modo lo dicho hasta aquí:
1. Quien se proponga utilizar las Dinámicas para grupos, deberá conocer previamente los fundamentos teóricos de la Dinámica de grupo. Las Dinámicas no son un frío "folleto de instrucciones" que pueden seguirse mecánicamente. Como todo método didáctico se requiere de una formación teórica básica y una capacitación adecuada.
2. Antes de utilizar una Dinámica apara grupos debe conocerse suficientemente su estructura, su proceso, sus posibilidades y riesgos. Esto se logrará mediante el detenido estudio de la Dinámica antes de llevarla a la practica.
3. Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en el desarrollo. Sólo cuando el conductor del grupo posea una experiencia suficiente podrá intentar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias.
4. Las Dinámicas para grupos deben aplicarse con un objetivo claro y definido.
5. Las Dinámicas para grupos requieren una atmósfera cordial y democrática. Por su propia naturaleza estas técnicas no pueden funcionar en un ambiente autoritario, hostil, agresivo o donde exista riesgo de sanciones .
6. En todo momento debe existir una actitud de cooperación. Esta actitud de todos los miembros, y aun más del conductor, es indispensable para la existencia del grupo.
7. Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de todas las personas. Esta tarea corresponde especialmente al conductor, quien tendrá en cuenta que la participación depende mucho más del clima que haya creado en el grupo, que de los estímulos directos.
8. Los miembros deben adquirir conciencia de que el grupo existe en y por ellos mismos, y sentir que están trabajando en "su" grupo. El grupo no es del conductor, ni de la institución sino de todos los miembros que lo forman. Éstos deben sentir que no asisten al "grupo de Juan o Raúl", sino a "nuestro grupo".
9. Todas las Dinámicas para grupos se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el "juego limpio". Las motivaciones deben ser espontaneas y legitimas; las actitudes positivas y leales, fundadas en una buena disposición para el trabajo cooperativo.
10. Todas las Dinámicas para grupos tienen como finalidad implícita:
· Desarrollar el sentimiento de nosotros
· Enseñar a pensar activamente
· Enseñar a escuchar de modo comprensivo
· Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía, creatividad.
· Vencer temores e inhibiciones, superar tensiones y crear sentimientos de seguridad
· Crear una actitud positiva ante los problemas de las relaciones humanas, favorables a la adaptación social del individuo.
El conductor de Dinámicas para grupos no impone, no juzga, no adoctrina. Acompaña a las personas en un viaje de descubrimiento de la vida para que por si mismos encuentren. Debe ver a los alumnos no como cerebros a los que hay que informar sino como seres humanos integrales.
Primera fase: "Experiencia concreta"
Esta constituido por la realización de las actividades indicadas en el desarrollo de la Dinámica y este es el paso que frecuentemente es asociado con "juego" o "diversión".
La única finalidad de esta fase es generar datos comunes que sean la base para un análisis posterior. Cualquier cosa que ocurra en la realización de las actividades de la Dinámica, esperada o no, dará las bases para poder hacer el análisis.
El conductor deberá vigilar que se realicen todas las actividades tal como se describen en la Dinámica y permitir que los comportamientos se den libremente. Un error común en conductores inexpertos es limitar la presentación de comportamientos no esperados, lo que provoca el fracaso de la Dinámica al manipular al grupo a hacer o decir lo que el conductor quiere.
Un aspecto muy importante de cuidar, es no dar al grupo más información que la descrita en el desarrollo de la Dinámica. Es común que algunos conductores inexpertos cometan el error, antes de iniciar la Dinámica, de tratar de concientizar a los participantes de la importancia de "percibir todo lo que pase". Lo anterior, puede provocar que la Dinámica fracase ya que las personas pueden darle más importancia a su rol de observadores que de participantes. Además, el grupo puede inhibir sus comportamientos naturales por sentirse observados.
Otro aspecto en el que se debe tener cuidado, es no generar actividades y datos en exceso o crear una atmósfera de presión y competencia que resulte penosa.
Por último, limitarse a este paso provocaría que no se dé el aprendizaje y la actividad se quede simplemente como un juego divertido.
Segunda fase: "Observaciones reflexivas"
Después de vivir la experiencia concreta, los miembros del grupo se encuentran listos para analizar lo que vieron, escucharon y percibieron durante la realización de las actividades de la Dinámica.
La intención de esta fase, es hacer que el grupo aproveche la experiencia vivida por cada individuo en la etapa de "Experiencia Concreta".
Existen varios métodos que puede utilizar el conductor para ayudar al grupo a obtener información sobre lo ocurrido:
· Registrar hechos concretos observados durante el desarrollo de las actividades y leerlos al grupo reunido en sesión plenaria.
· Dividir al grupo en subgrupos para que trabajen en preguntas como: ¿Qué vimos?, ¿Qué sentimos?, etc.
· Entrevistar a cada participante acerca de las experiencias que vivió durante la actividad.
· Entrevistas por parejas o tríos
· Llenando individualmente cuestionarios con preguntas como: "El liderazgo fue......" , "Los más participativos fueron.......", etc.
Una vez obtenidos los datos el conductor deberá guiar al grupo para trabajar en tres importantes aspectos:
1. Adquirir mayor conciencia de sus pensamientos y razonamientos (reflexión)
2. Compartir el pensamiento y razonamiento con los demás (alegato)
3. Indagar el pensamiento y razonamiento de los demás (indagar)
Para lograr lo anterior, el conductor debe alentar al grupo a explorar sus afirmaciones, premisas y datos a través del siguiente procedimiento:
1. Identificar las conclusiones a que llegan los participantes
2. Solicitar los datos que llevaron a esas conclusiones
3. Identificar el razonamiento que conecta los datos y las conclusiones
4. Identificar las creencias o premisas
5. Exponer las inferencias y verificarlas con los demás miembros del grupo
Lo anterior se obtiene por medio de preguntas como las siguientes:
· ¿Cuáles son los datos observables que respaldan esta afirmación?
· ¿Todos concuerdan en la índole de los datos?
· ¿Puedes explicarme en que basas tu razonamiento?
· ¿Qué prueban tienes de ello?
· ¿Qué te lleva a esta conclusión?
· ¿Por qué dices eso? · ¿Qué significa eso?
· ¿Cómo se relaciona esto con ....?
· ¿A que te refieres?
· Veamos si he comprendido ¿Estás diciendo que....?
· ¿En qué estamos de acuerdo y en qué no? · ¿No estamos partiendo de supuestos diferentes?
· etc.
Tercera fase: "Generalización"
La tercera fase comprende que el grupo generalice el conocimiento adquirido al mundo real. La tarea especifica para el conductor es que el grupo logre abstraer del proceso algo importante que puedan aplicar "afuera".
Algunas de las estrategias generales para lograr lo anterior son:
· Guiar a los participantes a imaginar situaciones reales
· Análisis personal con cuestionarios con preguntas como: ¿Qué aprendi?, etc
· Aplicar una Dinámicas de evaluación del aprendizaje
· etc.
En esta fase es posible que sea necesario presentar alguna teoría y/o recursos para apoyar o argumentar el aprendizaje.
Cuarta fase: "Experimentación activa"
La fase final del proceso de aprendizaje es el propósito para el cual fueron diseñadas las Dinámicas para grupos. La cuestión central es ¿Ahora que?. El conductor debe ayudar a los participantes a aplicar las generalizaciones a la situación real en la cual viven.
Las técnicas que pueden ser utilizadas en esta fase son:
· Entrevistas en parejas o triadas para ayudarse unos a otros
· Escribir individualmente aplicaciones en la vida real
· Haciendo promesas explícitas de cambio
· Trabajo en subgrupos
NORMAS GENERALES
Existen ciertas normas de carácter general sustentadas en la teoría de la Dinámica de grupo, que resumen en cierto modo lo dicho hasta aquí:
1. Quien se proponga utilizar las Dinámicas para grupos, deberá conocer previamente los fundamentos teóricos de la Dinámica de grupo. Las Dinámicas no son un frío "folleto de instrucciones" que pueden seguirse mecánicamente. Como todo método didáctico se requiere de una formación teórica básica y una capacitación adecuada.
2. Antes de utilizar una Dinámica apara grupos debe conocerse suficientemente su estructura, su proceso, sus posibilidades y riesgos. Esto se logrará mediante el detenido estudio de la Dinámica antes de llevarla a la practica.
3. Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en el desarrollo. Sólo cuando el conductor del grupo posea una experiencia suficiente podrá intentar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias.
4. Las Dinámicas para grupos deben aplicarse con un objetivo claro y definido.
5. Las Dinámicas para grupos requieren una atmósfera cordial y democrática. Por su propia naturaleza estas técnicas no pueden funcionar en un ambiente autoritario, hostil, agresivo o donde exista riesgo de sanciones .
6. En todo momento debe existir una actitud de cooperación. Esta actitud de todos los miembros, y aun más del conductor, es indispensable para la existencia del grupo.
7. Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de todas las personas. Esta tarea corresponde especialmente al conductor, quien tendrá en cuenta que la participación depende mucho más del clima que haya creado en el grupo, que de los estímulos directos.
8. Los miembros deben adquirir conciencia de que el grupo existe en y por ellos mismos, y sentir que están trabajando en "su" grupo. El grupo no es del conductor, ni de la institución sino de todos los miembros que lo forman. Éstos deben sentir que no asisten al "grupo de Juan o Raúl", sino a "nuestro grupo".
9. Todas las Dinámicas para grupos se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el "juego limpio". Las motivaciones deben ser espontaneas y legitimas; las actitudes positivas y leales, fundadas en una buena disposición para el trabajo cooperativo.
10. Todas las Dinámicas para grupos tienen como finalidad implícita:
· Desarrollar el sentimiento de nosotros
· Enseñar a pensar activamente
· Enseñar a escuchar de modo comprensivo
· Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía, creatividad.
· Vencer temores e inhibiciones, superar tensiones y crear sentimientos de seguridad
· Crear una actitud positiva ante los problemas de las relaciones humanas, favorables a la adaptación social del individuo.
Conclusiones.
Una dinámica de grupo puede, a veces, no requerir de un conductor, siempre y cuando se sigan las instrucciones dadas.
El conductor de dinámicas no obliga a sus alumnos a hacer las cosas como a él le plazca, pero si los guía y los ayuda.
El conductor de dinámicas no obliga a sus alumnos a hacer las cosas como a él le plazca, pero si los guía y los ayuda.
Fuentes.
http://www.gerza.com/articulos/aprendizaje/todos_articulos/2_como_conducir_dina.html
http://www.gerza.com/articulos/aprendizaje/todos_articulos/2_como_conducir_dina.html
5.1.4 Clima organizacional.
Clima organizacional es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.
El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura.
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad.
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones.
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación.
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares.
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos.
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad.
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura.
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad.
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones.
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación.
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares.
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos.
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad.
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Conclusiones.
El clima organizacional se refiere a la parte física y/o emocional que se genera dentro de un grupo u organización.
El clima organizacional tiene repercusiones en las motivaciones o desempeño de los miembros del grupo u organización.
El clima organizacional tiene repercusiones en las motivaciones o desempeño de los miembros del grupo u organización.
Fuentes.
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
5.1.5 Reuniones de trabajo.
Las reuniones de trabajo puede definirse como grupos de personas convocadas para trabajar juntas, durante un tiempo determinado, con un objetivo específico.
Destacan dos afirmaciones: “con un objetivo específico” y “durante un tiempo determinado”. Son estos dos elementos los que diferencian las reuniones de trabajo productivas de aquellas ineficaces.
Son muchas las reuniones de trabajo que se celebran en una organización. Pero ¿cuántas de éstas discurren satisfactoriamente? ¿Cuántas veces se consiguen los objetivos que se plantearon? ¿Se definen con claridad los objetivos?
Los tipos de reuniones de trabajo son:
De Información. Normalmente, una reunión se lleva a cabo con el fin de facilitar o recoger información.
De Acción. Una reunión también puede realizarse con el objeto de actuar sobre la información.
Combinación. También es posible que la reunión tenga como fin compartir información y actuar.
Antes de las reuniones de trabajo
Una de las maneras de prevenir algunos de los problemas que dificultan el desarrollo de reuniones de trabajo eficaces, es su preparación. Este es el momento de pensar sobre cómo pueden manejarse las situaciones que puedan surgir durante la reunión.
Planificar la reuniones de trabajo. Planificar los aspectos más importantes, incluyendo la identificación del objetivo, participantes, programa de la reunión y su duración.
Confeccionar y revisar la agenda. Quién hará qué, así como conectar con los miembros que han de realizar aportaciones en algún punto del orden del día y asegurar que preparen su intervención.
Planear estrategias para equilibrar la participación. El líder deberá preparar la estrategia a seguir para que la participación sea equilibrada.
Durante las Reuniones de Trabajo
La planificación ya ha sido completada, la convocatoria ha sido enviada y el día de la reunión ha llegado. ¿Qué hay que hacer ahora?
Puntualidad. Llegar temprano. Revisar el espacio físico. Empezar puntualmente es el primer elemento de control a establecer. Con frecuencia se tiene la tendencia a esperar a los rezagados. ¡No hacer eso nunca! Finalizar también puntualmente.
Romper el hielo. Las actividades que sirvan para “romper el hielo” son especialmente efectivas al principio de la formación del equipo y cuando la energía del grupo es baja.
Organizar. No permitir que un elemento informativo se convierta en tema de debate. Una vez que la reunión de trabajo empieza, todos deben prestar el máximo de atención. Nadie debe abandonar la sala, a no ser por un tema realmente urgente. Nadie debe interrumpir el trabajo del equipo. Estas normas deben ser recordadas repetidamente.
Revisar la agenda. Comenzar cada reunión con un breve repaso a los puntos del orden del día. Este es el momento de añadir, eliminar o modificar alguno de sus puntos, así como el tiempo estimado para tratar cada uno de ellos.
Estado de los objetivos. El líder tiene la opción de presentar cuál es el estado actual de los objetivos de la reunión de trabajo, como medio para centrar al grupo y dirigirlo hacia las metas.
Solicitar contribuciones. El líder debe buscar las contribuciones de los participantes a los temas tratados.
Clarificar.Resumir los puntos de acuerdo y clarificar las opiniones opuestas. Se debe estar seguro de que todos entienden lo mismo cuando se expresan las posturas y puntos de vista.
Mantener la atención. Durante las reuniones de trabajo, los asistentes deben estar centrados en el tema que se trate en cada momento. No hay que permitir largas pausas ni discusiones demasiado largas.
Resumir y finalizar la reunión. Resumir los logros alcanzados, las decisiones tomadas, qué temas han sido cerrados, relacionándolos con los objetivos originales. Elaborar el acta de la reunión, que ha de ser breve y operativa.
Después de las Reuniones de Trabajo
Tras una reunión de trabajo, es conveniente plantearse algunas cuestiones que permitan evaluarla con mayor profundidad y establecer acciones de mejora.
¿Cómo transcurrió?
¿Se ajustó su desarrollo al orden del día?
¿Qué hay que hacer para la próxima vez?
¿Qué fue bien y qué no tan bien?
Destacan dos afirmaciones: “con un objetivo específico” y “durante un tiempo determinado”. Son estos dos elementos los que diferencian las reuniones de trabajo productivas de aquellas ineficaces.
Son muchas las reuniones de trabajo que se celebran en una organización. Pero ¿cuántas de éstas discurren satisfactoriamente? ¿Cuántas veces se consiguen los objetivos que se plantearon? ¿Se definen con claridad los objetivos?
Los tipos de reuniones de trabajo son:
De Información. Normalmente, una reunión se lleva a cabo con el fin de facilitar o recoger información.
De Acción. Una reunión también puede realizarse con el objeto de actuar sobre la información.
Combinación. También es posible que la reunión tenga como fin compartir información y actuar.
Antes de las reuniones de trabajo
Una de las maneras de prevenir algunos de los problemas que dificultan el desarrollo de reuniones de trabajo eficaces, es su preparación. Este es el momento de pensar sobre cómo pueden manejarse las situaciones que puedan surgir durante la reunión.
Planificar la reuniones de trabajo. Planificar los aspectos más importantes, incluyendo la identificación del objetivo, participantes, programa de la reunión y su duración.
Confeccionar y revisar la agenda. Quién hará qué, así como conectar con los miembros que han de realizar aportaciones en algún punto del orden del día y asegurar que preparen su intervención.
Planear estrategias para equilibrar la participación. El líder deberá preparar la estrategia a seguir para que la participación sea equilibrada.
Durante las Reuniones de Trabajo
La planificación ya ha sido completada, la convocatoria ha sido enviada y el día de la reunión ha llegado. ¿Qué hay que hacer ahora?
Puntualidad. Llegar temprano. Revisar el espacio físico. Empezar puntualmente es el primer elemento de control a establecer. Con frecuencia se tiene la tendencia a esperar a los rezagados. ¡No hacer eso nunca! Finalizar también puntualmente.
Romper el hielo. Las actividades que sirvan para “romper el hielo” son especialmente efectivas al principio de la formación del equipo y cuando la energía del grupo es baja.
Organizar. No permitir que un elemento informativo se convierta en tema de debate. Una vez que la reunión de trabajo empieza, todos deben prestar el máximo de atención. Nadie debe abandonar la sala, a no ser por un tema realmente urgente. Nadie debe interrumpir el trabajo del equipo. Estas normas deben ser recordadas repetidamente.
Revisar la agenda. Comenzar cada reunión con un breve repaso a los puntos del orden del día. Este es el momento de añadir, eliminar o modificar alguno de sus puntos, así como el tiempo estimado para tratar cada uno de ellos.
Estado de los objetivos. El líder tiene la opción de presentar cuál es el estado actual de los objetivos de la reunión de trabajo, como medio para centrar al grupo y dirigirlo hacia las metas.
Solicitar contribuciones. El líder debe buscar las contribuciones de los participantes a los temas tratados.
Clarificar.Resumir los puntos de acuerdo y clarificar las opiniones opuestas. Se debe estar seguro de que todos entienden lo mismo cuando se expresan las posturas y puntos de vista.
Mantener la atención. Durante las reuniones de trabajo, los asistentes deben estar centrados en el tema que se trate en cada momento. No hay que permitir largas pausas ni discusiones demasiado largas.
Resumir y finalizar la reunión. Resumir los logros alcanzados, las decisiones tomadas, qué temas han sido cerrados, relacionándolos con los objetivos originales. Elaborar el acta de la reunión, que ha de ser breve y operativa.
Después de las Reuniones de Trabajo
Tras una reunión de trabajo, es conveniente plantearse algunas cuestiones que permitan evaluarla con mayor profundidad y establecer acciones de mejora.
¿Cómo transcurrió?
¿Se ajustó su desarrollo al orden del día?
¿Qué hay que hacer para la próxima vez?
¿Qué fue bien y qué no tan bien?
Conclusiones.
En una reunión de trabajo se reunen un grupo de personas dispuestas a trabajar en conjunto, a fin de lograr un objetivo dado.
Existen diferentes tipos de reuniones, de información, de acción, y de combinación.
Existen diferentes tipos de reuniones, de información, de acción, y de combinación.
Fuentes.
http://www.aiteco.com/reuniones-de-trabajo/
http://www.aiteco.com/reuniones-de-trabajo/
Es tan importante poder tener o saber tener una buena comunicación organizacional ya que por medio de esta se puede entender y hablar un mismo idioma.
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